Aile şirketlerinde 40 yaş eşiği

Çalışma, aile şirketlerinde nesil değişimi ve devir süreçlerinde yaşanan zorluklara dikkat çekerken aile bağlarıyla iş ilişkilerini ayrı tutmanın, liyakatli olmanın ve profesyonel yardım almanın önemine işaret ediyor.

Türkiye’deki aile işletmelerinin geleceğini şekillendirecek olan genç neslin vizyonu ve beklentileri üzerine odaklanan “Gelecek Neslin İşe Bakışı Araştırması” TKYD (Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği) ve TAİDER (Aile İşletmeleri Derneği) iş birliğiyle hayata geçirildi. TAİDER Yönetim Kurulu Başkanı Tekin Urhan, “Araştırmamız şirkette aktif olmayanlarla çalışan aile üyeleri arasındaki farklı yaklaşımları gözler önüne seriyor. Özellikle devir sürecindeki planlamanın olmaması gelecek neslin şirket yönetimine entegrasyonunu zorlaştırıyor” diyor.

40 yaş altı katılımcılar arasında şirkette görev alma isteğinin yoğunlaştığını ve bu nedenle yeni neslin şirkete entegrasyonunun 30’lu yaşlarda sağlanması gerektiğini vurguluyor. Araştırmanın üçüncü nesil tarafından yönetilen şirketlerde devir planıyla ilgili memnuniyetin düşük olduğunu ortaya koyduğuna işaret eden Urhan, bu durumun devir planlamasında “bağlılık ve motivasyon”un önemine olduğunu işaret ettiğini belirtiyor.

Aile şirketlerinin aile bağlarıyla şirket bağlarını ayırt edebilmelerinin, liyakate önem vermelerinin ve her kademede dışarıdan profesyonel destek almalarının önemini vurgulayan TKYD Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Tamer Saka, aile şirketlerinin kurumsallaşmasının Türkiye’deki işletmelerin büyük bir çoğunluğunu oluşturması nedeniyle büyük önem taşıdığını ifade ediyor. Saka, “Aile işletmeleri, zorlu koşullar altında bile ekonomimizin bel kemiğini oluşturuyor. Bu nedenle, kurumsal yönetim mekanizmalarının güçlendirilmesi hayati önem taşıyor” diye konuşuyor.

İCRACI HİSSEDAR PROFİLİ BENİMSENİYOR

Dünya gazetesinin haberine göre, araştırmanın en çarpıcı sonuçlarından biri, genç neslin aile işletmelerine yönelik tutumlarında önemli bir çeşitlilik göstermesi. Katılımcıların yüzde 38’i şirketin günlük işleyişine aktif olarak katılmayı önceliklendiren “icracı hissedar” profilini benimserken, yüzde 20,9’u finansal getiri odaklı “yatırımcı hissedar” profilini tercih ediyor.

Özellikle yatırımcı hissedar profilinin üçüncü nesil temsilcileri arasında daha yaygın olduğu görülüyor. Bu durum, aile işletmelerinin gelecekteki sürdürülebilirliği için iletişim, çatışma çözümü ve nesiller arası devir planlaması gibi kurumsal yönetim mekanizmalarının kritik önem taşıdığını gösteriyor. Araştırma sonuçları, aile işletmelerinin karşı karşıya olduğu en büyük zorluklardan birinin nesiller arası geçiş ve devir süreçlerinin yönetimi olduğunu vurguluyor. Şirket yönetim şeklinden duyulan memnuniyet genel olarak yüksek olmasına rağmen devir planlaması konusunda ciddi memnuniyet eksiklikleri göze çarpıyor.

Devir Planı’nın sadece devir işlemine odaklanarak yönetilen bir süreç olmaktan çıkıp önceki aşamalardaki hazırlıklar ve devir sonrasında kurumsal yönetim mekanizmasının güncellenmesi gibi aşamalarıyla birlikte ele alınarak değerlendirilmesi gerektiğini gösteriyor. Ayrıca mentorluk programı, kariyer planlaması, liderlik gelişimi ve hisse devir planının mali ve hukuki çerçevesi gibi konularda yapılan çalışmaların devir planı etkinliğini artırmak için odaklanılması gerektiği belirtiliyor.

40 YAŞINDAN İTİBAREN İLGİ AZALIYOR

Araştırmanın bir diğer dikkat çekici bulgusu, aile üyelerinin demografik profili ile şirkete katılım ve devir planına ilişkin beklentileri arasındaki ilişki. Genç yaşlarda şirkete katılma arzusunun daha yüksek olduğu ancak 40 yaşından itibaren aile şirketine olan ilginin azaldığı gözlemleniyor. Bu, yeni neslin şirkete entegrasyonunun 30’lu yaşlarda daha mümkün olduğunu gösteriyor. Evli ve çocuk sahibi katılımcıların devir planı konusunda yapıla hazırlıklardan memnuniyet düzeyinin bekar katılımcılara göre daha düşük olduğu bulgusu, aile varlıklarının sürdürülebilirliği açısından sonraki nesle geçiş hazırlıklarının gözden geçirilmesi ihtiyacını ortaya koyuyor.

YOL HARİTASINI NASIL ÇİZİYORLAR?

İnoksan A.Ş. Başkanı Vehbi Varlık, aile genişledikçe sorumluluk alan ve sadece hissedar olan aile üyeleri arasındaki iletişimin güçlendirilmesi gerektiğini belirtiyor. Varlık, “Gelecek neslin erken yaşlarda aile şirketiyle ilişki kurması ve aile toplantılarına katılması önemli. Düzenli ziyaret ve staj benzeri iletişim sağlanmalı” diye ekliyor.

Lila Group Başkanı Orhan Öğücü, yönetim kurulunda X ve Y kuşaklarından üyelerin birlikte çalıştığını belirterek kurumsallaşmanın kritik olduğunu ifade ediyor. Bu yönde atılan adımlar arasında yazılı bir Aile Anayasası’nın bulunması ve gelecek nesil için belirlenen kuralların yer aldığını söylüyor. Bu kurallar arasında farklı bir şirkette üç ila beş yıl profesyonel tecrübe edinme şartı ve detaylı oryantasyon programına katılım ön plana çıkıyor.

Nevzat Ecza Deposu Genel Müdür Yardımcısı Harika Karpuzcu Dilik, aile şirketlerinde yönetim kurulu yapısının doğru belirlenmesinin rekabet gücünü artıracak önemli unsurlardan biri olduğunu ifade ediyor. Aile sahipliğindeki tüm şirketlerin aktif bir yönetim kuruluna sahip olması gerektiğini, yönetim kurulu üyelerinin yalnızca hissedarlardan değil işe hakim kişilerden oluşması ve düzenli olarak toplanması gerektiğini belirtiyor.

ODE Yalıtım Başkanı Orhan Turan, şirket devir planlarının önceden hazırlanmasının önemine değinirken yeni neslin hazır ve istekli olması gerektiğini, liderin de koltuğu bırakmaya hazır olması gerektiğini vurguluyor. Turan’a göre, şirketin kurumsal hafızasının yeni kuşağa iyi bir şekilde aktarılması ve geçmişte yapılan hataların tekrarlanmaması önem taşıyor.

Petroyağ Firması Yönetim Kurulu Başkanı Ünal Soysal, kurucu üyelerin tecrübelerini mentor olarak lider adaylarına aktarmasının değişime katkı sağlayacağını belirtiyor. Gelecek neslin şirkete alışması ve yönetim devrini alabilmesi için çocuk yaşlarda şirkete getirilmesi, işi sevdirebilme ve entegrasyon için özel çaba sarf edilmesi gerektiğini belirtiyor.

Yorglass Yönetim Kurulu Üyesi Merve Yorgancılar, aile şirketlerinde genç neslin kaynakları ve eğitimleriyle farklılık gösterdiğini belirterek bu farklılıkların denge değişimlerine yol açabileceğini söylüyor. Yorglass’da bir devir planı olmadığını ancak yeni kuşak olarak kurum kültürünü benimsemeleri ve bunu nasıl geliştireceğini bilmeleri gerektiğini ifade ediyor.

patronlardunyasi.com

Bir yanıt yazın

E-posta adresiniz yayınlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

x